Влияние организационно-управленческих факторов на повышение конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий.

Главная страница.

Разработка концепции комплексного инновационного подхода повышения конкурентоспособности предприятия – задача непростая. Ее решение не может быть одинаковым даже для двух очень похожих предприятий, работающих на одном рынке и имеющих идентичные цели. Поэтому в зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, текущих индивидуальных особенностей предприятия (объекта исследования) концепция повышения конкурентоспособности может включать в себя множество различных элементов: организационно-управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, инвестиционных, рассматриваемых в различных аспектах.
Необходимо обратить внимание на обдуманное, взвешенное и квалифицированное управление производством, с учетом специфических условий переходного периода, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней, конкурентоспособной политики предприятий. Однако практика показывает, и на это обращаем особое внимание, что на данный момент мы, мягко сказать, не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.
По показателям уровня управления Россия сильно отстает от многих стран мира. В частности исследования, которые провели специалисты Мирового экономического форума в конце 90-х годов, показали, что из 53-х обследованных стран по качеству менеджмента Россия занимала 51-е место, по финансовому менеджменту 50-е, по менеджменту в области маркетинга 52-е, по подготовке специалистов в области маркетинга –52- е место. За двенадцать лет ситуация конечно изменилась, но не значительно. Слой грамотных руководителей и управленцев, способных эффективно осуществлять свои функции в условиях переходного периода находится у нас в стадии формирования. Для разработки эффективной стратегии роста предприятия нужны специалисты, способные создать организационные структуры, позволяющие оценить открывающиеся возможности развития, при чем не только умом, но и сердцем необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. На данный момент развивающиеся крупные производственные предприятия, для поддержания собственной конкурентоспособности, из–за катастрофической нехватки отечественных квалифицированных кадров имеющих опыт работы в рыночных условиях, вынуждены приглашать специалистов из-за рубежа, затрачивая на это огромные средства. Они имеют огромный опыт в организации производств, но за частую не учитывают специфику российского менталитета.
Основная проблема, возникающая перед руководителями, борющимися за конкурентоспособность, заключается в неумении выделить главное направление, решая текущие вопросы предприятий, они занимаются латанием дыр, что отнюдь не приводит к успешному развитию и повышению конкурентоспособности. В последнее время все больше становится востребована высоко квалифицированное принятие управленческих решений, обеспечить которое в наших условиях очень трудно.
В предыдущей публикации “К вопросу о конкурентоспособности ” мы постарались разобраться в природе конкурентоспособности и конкуренции в целом. Продолжая начатую тему, мы решили рассмотреть влияние на конкурентоспособность некоторых организационно-управленческих факторов.
В результате анализа литературы описывающей процессы конкурентоспособности предприятия и оценки деятельности ряда производителей успешно реализующих свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках мы предлагаем программу проведения первоочередных мероприятий способствующих, на наш взгляд, повышению конкурентоспособности. Эта программа носит обобщенный характер и может быть с определенными доработками под конкретные экономико-технические характеристики предприятия, компании или фирмы найти достаточно эффективное применение.
В основе этой программы лежит то, что по нашему мнению, причиной повышения эффективности и использование потенциала предприятий в наше время является повышение конкурентоспособности управленческих решений, которые, как известно, разрабатываются руководителями, управленцами и экономистами.
Исходя из важности принятия решений, приведем следующие компоненты программы, существенно зависящие на наш взгляд от квалификации, опыта и компетентности руководителей предприятий:
Первый компонент представляет собой организационно управленческий комплекс мероприятий повышающих конкурентоспособность предприятий. Он заключается в создании механизмов, обеспечивающих сбор информаци-онной базы, как внешних (инновационный маркетинг), так и внутренних факторов (инновационный менеджмент). Их систематизация, выявление проблемных зон и «узких» мест, мешающих развитию и требующих решения, разработка и реализация предложений по применению необходимых нововведений;
Вторым компонентом повышения конкурентоспособности является – разработка и определение эффективности новаций, которые реализуются на основе анализа данных полученных на предыдущем этапе и являются результатом интеллектуального труда. Выбор наиболее приемлемых и перспективных решений. Таким образом, формулируются новые идеи, направления опытно-конструкторских разработок, иные организационные, управленческие и научно-технические мероприятия. Основой этого комплекса является разработка, анализ и выбор знания как результатов законченных научных исследований (фундаментальных и прикладных). В свою очередь степень соблюдения этих принципов можно установить только количественными методами (метод баллов, функциональные и корреляционные зависимости и др.) Их применение значительно повысит эффективность системы повышения конкурентоспособности, особенно на стадии сравнительного анализа;
Третьим компонентом по счету, но одним из основных по значению, в нашем списке, являются работы по формированию имиджа предприятий для обеспечения узнаваемости продукции и торговой марки, образа, формирование ассоциаций для дальнейшего успешного позиционирования на рынке;
Четвертым компонентом повышения конкурентоспособности является внедрение. Введение новации в практическую деятельность, т.е непосредственно инновация;
Пятым компонентом повышения конкурентоспособности является определение результатов и изменений от внедренных новшеств, устранение недочетов, доработка, оптимизация инноваций;
Шестым компонентом повышения конкурентоспособности является распространение освоенных и реализованных инноваций, применение инновационных продуктов, услуг или технологий в новых местах и условиях;
Таким образом, еще раз отмечаем, что квалификация руководящего персонала на прямую определяет уровень эффективности принятия управленческих решений. Согласно этому низкая квалификация соответствует низкому уровню, высокая высокому. Огромное значение при принятии решений по нашему мнению имеет опыт работы в среде (области трудовой деятельности), который в свою очередь является основным показателем профессионализма.
Исходя из вышеизложенного, нами сделана попытка, изменить подход к исследованию конкурентоспособности предприятий, учитывая специфические особенности современного этапа развития отечественной промышленности. К ним относятся:
Поспешная приватизация государственной собственности, что привело к резкому спаду объемов производства, сокращению рабочих мест и как следствие массовой безработицы и значительному снижению уровня потребления;
Совершенная незащищенность российского рынка от продукции западных стран, которая по своим характеристикам пока превосходит отечественную продукцию и как следствие на данный момент более конкурентоспособна;
С 90-х годов по настоящее время идет становление системы государственного управления промышленностью на базе разработки и внедрения налогового и законодательного регулирования предназначенных для стимулирования развития отечественного производителя, а также механизмов защиты от недобросовестной конкуренции;
Причины сложившейся ситуации в том, что был пропущен момент, когда российская продукция, став неконкурентоспособной перестала пользоваться спросом, что привело к отсутствию сбыта, а следовательно и отсутствию прибыли, благодаря которой возможно было бы обновить оборудование и ассортимент продукции, государство оказалось не в состоянии финансировать отечественное производство, система просто перестала работать и все замерло и начало постепенно приходить в упадок. Если добавить к этому, сформировавшуюся годами привычку многих руководителей работать согласно указаниям, спускаемым сверху а чаще всего при принятии управленческих решений руководствоваться не интересами предприятия а личными, корыстными интересами, весьма развивающуюся и набирающую темпы из-за безнаказанности теневую экономику, расцвет двойной бухгалтерия и черный нал., складывается истинная картина. В этой ситуации государственные органы оказались не в состоянии контролировать ситуацию.
Только в последнее время начали ощущаться и создаваться условия для развития отечественного производства. Однако за время его бездействия, рынок потребления захватили зарубежные конкуренты и не собираются сдавать свои позиции. В данном случае отечественные предприятия, никогда до этого не имевшие опыта работы в условиях жесткой конкуренции оказались не готовы к такому повороту событий. Некоторые отрасли производства, в основном добывающая промышленность, оказавшись в частных руках, начали довольно эффективно проводить мероприятия по усилению своих позиций на рынке, однако большая часть, производящих и перерабатывающих отраслей, особенно в государственном секторе похоже смирились со своим бедственным положением и весьма инертно реагируют на изменения на рын-ке. В данной ситуации, для обеспечения конкурентоспособности необходимо срочно проводить реорганизацию устаревших организационно управленческих и производственных структур.
Опишем основные, на наш взгляд, элементы (шаги) программы, на пути повышения конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий на основе принятия управленческих решений выработанных на базе всестороннего анализа экономической ситуации:
Наиболее часто встречающиеся ситуация, имеющая место в настоящее время это умышленное неверное отражение хозяйственных операций на предприятиях с целью уклонения от уплаты налогов, что крайне неблагоприятно сказывается на развитии, возможностях привлечения инвестиций, существенно снижает уровень управляемости и вызывает легкомысленное отношение работников, что в свою очередь отражается на конкурентоспособности.
В этой связи первым шагом является необходимость описания внутренних бизнес процессов, для обеспечения достаточной степени прозрачности. А также в деталях изложить основные и дополнительные функции каждого подразделения предприятия.
Наличие формализованного и за документированного описания позволяет быстро и эффективно развивать существующую инфраструктуру, основываясь на объективном представлении того, что нужно сделать для развития и повышения конкурентоспособности в целом. Иначе все дальнейшие действия превращаются либо в латание дыр, либо в локальные проекты, которые не решают основной стратегической задачи, а иногда идут и в разрез с ней. И вместо ожидаемого снижения издержек увеличивают затратную часть, потому, что огромные средства вкладываются в разработку системы, которая не отвечает задачам предприятия, не учитывает его возможностей.
Поэтому любое знание должно быть формализовано. Неформализованное знание слишком персонифицировано, поэтому сильно зависит от субъективных факторов: сегодня человек понимает задачи предприятия так, а завтра иначе, а послезавтра он может вообще уйти.
В последнее время для формализации финансово-хозяйственной деятельности и обеспечения комплексного контроля и управления предприятием используются программные продукты класса (ERP) или составляющие эту систему операционные модули, предназначенные для автоматизации отдельных видов процессов производства и управления. Эти разработки позволяют связать в единую информационную сеть все подразделения, вне зависимости от их места положения, позволяют оперативно управлять процессами и отслеживать результаты, полностью охватывая весь технологический цикл, что значительно повышает эффективность работы. В основном эти продукты представляют зарубежные системы, хотя за последнее время отечественные программисты составляют им значительную конкуренцию, предлагая более или менее адаптированные разработки на выгодных условиях. Эти системы помогают значительно автоматизировать процессы управления и доведения до максимального числа людей целей и задач предприятия. Они дают возможность оценивать реализацию заданий по промежуточным этапам, корректировать и координировать их в процессе выполнения в зависимости от складывающейся ситуации, полностью контролируют процессы производства. Однако сколько бы ни были автоматизированы процессы управления, руководству предприятия необходимо самостоятельно разработать концепцию и направления своей деятельности, определить стратегию и функции предприятия.
Вторым шагом на пути повышения конкурентоспособности должно стать определение стратегии и функций деятельности. Это своеобразный фундамент или каркас, на который опирается деятельность всего предприятия и регламентированы направление развития.
Формулирование стратегии предприятия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи нового оборудования, технологий и технологического уровня, квалификации управленческого персонала и специалистов по отношению к конкурентам. Этот процесс включает в себя детальный, всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. С выбором необходимых функций связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Но на этом этапе возникают проблемы, у большинства отечественных предприятий с формулированием стратегии пока туго, не всегда получается точно сформулировать цели и задачи. Отсутствует ясное понимание того, ку-да надо идти дальше и чего именно предстоит добиться, распространено ос-таточное влияние прошлой системы. В настоящих условиях очень силен страх, сделать ошибку – многие предпочитают лучше ничего не делать и надеяться на помощь со стороны (государства).
По нашему мнению, руководители предприятий, желающие достичь серьезных результатов в своей хозяйственно-экономической деятельности, долж-ны осуществлять стратегическое планирование развития предприятий, пре-следуя следующие цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов, «внутренняя стратегия». Включает в себя планирование использования ограниченных ресурсов (капитал, технологии, люди), осуществление приобретения предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля предприятий», позволяющего сокращать затраты (производство, продажи, транспортировка);
2. Адаптация к внешней среде. В частности ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические реформы, демографическая ситуация и др.);
3. Формирование имиджа предприятия, для обеспечения узнаваемости продукции и торговой марки. Имидж это не только вопрос мнения потребителей о предприятии, это вопрос его конкурентоспособности, своеобразная внешняя картинка. Стандартный набор решений включает в себя размещение в СМИ информационных материалов о предприятии, проведение презентаций, встреч, пресс-конференций, разработка медиа концепций. Однако корме этого необходимо управлять стратегическими коммуникациями и выстраивать систему внутренних и внешних коммуникаций. Должно быть полное построение целей, обязанностей и контроля.
Третьим шагом на пути развития и повышения конкурентоспособности является необходимость понимания руководством, того, что предприятие должно стать не только проводником новых технологий, но создать и привнести в современное общество новую культуру производства и межличностных коммуникаций.
По своей сути культура компании — это продукт действия внутренних социальных сил и уровень культуры является очевидным результатом эффективного управления. Он представляет собой совокупность ценностей и норм поведения, преобладающих в организации. Культура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изо всех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.
Базовые установки, дух и стремление предприятия не намного меньше влияют на его конкурентоспособность, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и координация. Все эти вещи, существенно влияют на успех, но мы полагаем, еще большее зна-чение имеет то, насколько работники предприятия, увлечены работой, верят в его базовые принципы и добросовестно проводят их в жизнь, стремятся к повышению качественных экономических показателей продукции предприятия.
Убеждения, цели и методы, предполагаемые стратегией, могут быть совместимы с культурой фирмы, а могут не соответствовать ей. Во втором случае предприятию трудно успешно реализовать стратегию. Тесное соответствие культуры и стратегии заряжает энергией людей на выполнение работ так, чтобы это подкрепляло стратегию.
Задачи формирования и адаптации культуры к стратегии — это не краткосрочное дело. Для того чтобы новая культура сложилась и прижилась, требуется время; нереалистично рассчитывать на быструю трансформацию. Чем крупнее предприятие и серьезнее культурный сдвиг, необходимый для согласования со стратегией, тем больше требуется времени. Более того, изменить глубоко укоренившуюся культуру, которая не отвечает целям стратегии, обычно намного сложнее, чем насадить нужную культуру в совершенно новой организации.
Наиболее значимый фактор, отличающий успешные попытки изменить культуру от неудавшихся попыток, связан, как уже не раз отмечалось выше с квалифицированным руководством на самом верху организации. Эффективным действиям руководства по принятию управленческих решений, координации стратегии и культуры присущи несколько особенностей, таких как:
формирование концепции или установок, согласно которым необходимость перемен диктуется задачей максимального удовлетворения интересов всех тех, кто причастен к организации;
восприимчивость к новым идеям;
оценка существующего положения с следующих позиций:
дает ли предприятие потребителям то, в чем они действительно нуждаются и чего они хотят;
как предприятию добиться снижения затрат по сравнению с кон-курентами;
нельзя ли наполовину сократить цикл от проектирования до выхода продукта на рынок;
каково будет положение предприятия, если оставить все как есть (не изменяя нынешнего вида деятельности);
стремление убедить индивидов и группы посвятить себя новым идеям и вдохновить работников и подразделения на их реализацию вопреки препятствиям;
неоднократное повторение новых задач, объяснение целесообразности перемен и показ скептикам, что дела не так уж хороши и требуют улучшения;
признание и щедрое вознаграждение тех, кто воспринял новые куль-турные нормы и успешно осуществляет перемены, помогает расширить ряды тех, кто ратует за перемены;
создание обстановки, при которой каждый руководитель подразделений вынужден выслушивать претензии потребителей, недовольных акционеров и испытывающих отчуждение работников, с тем, чтобы руководство получало информацию и могло реалистично оценивать сильные и слабые стороны предприятия.
В стратегическом управлении играют роль и слова, и дела. Слова внушают людям энергию и стимул, определяют культурные нормы и ценности, обосновывают причины для стратегических и организационных перемен, новых подходов и приоритетов, подкрепляют требования и доверие к новой стратегии. Поступки убеждают в справедливости слов, формируют символы в поддержку стратегии, являют собой примеры и показывают, какого поведения ждут от работников.
Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность руководителя, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всего предприятия.
В этой связи появляется необходимость в осуществлении четвертого ша-га, направленного на повышение конкурентоспособности, который решает один из сложнейших аспектов и заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников – управленцев, специалистов, рядовых работников и стимулировании духа предприимчивости, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, на предприятии с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Руководители не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей «работать творчески».
Недавнее исследование организации управления в девяти крупных производственных отраслях, проведенное на кафедре Региональной Экономики и Инновационной деятельности Академии Труда и Социальных Отношений, показало, что успешно действующие руководители прибегают к следующим политическим приемам тактического характера.
дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия;
не создают шума вокруг неприемлемых вариантов, предложив руково-дителям среднего звена отвергнуть их;
оставляют группе согласованное негативное решение, которое руково-дитель лишь подтверждает, резервировать за собой право налагать вето на важные решения и в критические моменты;
направлять стратегию, но не навязывая ее, а отдавая немногие приказы, объявляя немногие решения, полагаясь на неформальные опросы и пытаясь прояснить дело до достижения согласия;
проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков и заявлений, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении;
обеспечивают, чтобы «главные силы» в предприятии были представлены в высшем руководстве или имели доступ к нему;
обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем, чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новым взглядам на вещи;
минимизируют политическое влияние на решение весьма спорных во-просов и в случаях, когда оппозиция мощных группировок способна из-менить ситуацию в свою пользу;
Все сказанное говорит о том, что в условиях рыночной экономики интенсивно может развиваться и успешно конкурировать только то предприятие, которое имеет высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые постоянно совершенствуют свои знания, четко знают цели и задачи предприятия в соответствии со стратегией развития и работают как единый, постоянно развивающийся организм.
Приведение отечественной промышленности в соответствии междуна-родными рыночными отношениями, в рамках постоянного процесса развития производства, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются, процесс весьма трудоемкий. Однако, при наличии правильного подхода возможно значительно сократить время на восстановление утраченного преимущества. При наличии необходимых, способных к работе инструментов всегда на много легче, приятнее и надежнее совершать любую работу. Поэтому предполагаемая программа заключается в правильной орга-низации системы управления, создания новой культуры производства, четкого представления и формулирование целей, задач, формирование стратегии развития и имиджа предприятия. В настоящее время прорабатываются существующие и разрабатываются новые количественные и качественные критерии внутренних и внешних факторов влияющих на повышение конкурентоспособности предприятий, а также рассматриваются и другие аспекты деятельности предприятий, проводится сравнение и оценка показателей. Результаты дальнейших исследований также в последствии будут опубликованы.

А.Гарный.
Литература:
1. Мишин Ю.В., Экономические основы организации конкурентоспособного производства // Москва.: Новый век, 2001.
2. Фатхутдинов Р.А., Инновационный менеджмент // СПб.: Питер,2003.
3. Шарков Ф.И., Теория организации производства // Чебоксары.: Чувашское книжное объединение, 1997.

Сайт создан в системе uCoz